Strutture organizzative e modelli aziendali
Struttura organizzativa
Section titled “Struttura organizzativa”Definisce gli organi dell’impresa, le loro funzioni e le relazioni interorganizzative.
La struttura di un’organizzazione può essere rappresentata graficamente attraverso gli organigrammi, che hanno la funzione di chiarire quali sono gli organi, delimitare i loro compiti e le aree di lavoro, e di precisare le relazioni gerarchiche e funzionali.
Gestione delle risorse umane
Section titled “Gestione delle risorse umane”La gestione delle risorse umane di un’azienda può essere caratterizzata in due modi:
- dimensione verticale: stabilisce la gerarchia tra gli organi;
- dimensione orizzontale: definisce la ripartizione del lavoro in base alla specializzazione;
Divisione orizzontale
Section titled “Divisione orizzontale”Definisce i compiti e le aree di intervento delle unità organizzative ed operative.
La classificazione può avvenire secondo diversi criteri:
- per input: dividendo per funzione o processo produttivo si ottiene una struttura di tipo plurifunzionale;
- per output: dividendo per famiglia di prodotti, area geografica o clientela si ottiene una struttura multidivisionale;
Applicando entrambi i criteri si ottiene una suddivisione a matrice.
Divisione verticale
Section titled “Divisione verticale”Il grado di decentralizzazione del potere influenza l’intensità con cui vengono applicate le decisioni.
Modelli di struttura organizzativa
Section titled “Modelli di struttura organizzativa”Esistono diverse tipologie di strutture organizzative:
Struttura semplice
Section titled “Struttura semplice”Adatta ad aziende di piccole dimensioni, dove le funzioni direttive ed operative sono tutte incentrate sull’imprenditore.
A livello esecutivo presenta bassa specializzazione dei compiti e notevole intercambiabilità dei ruoli, facilitando decisioni rapide e flessibilità operativa.
Struttura plurifunzionale
Section titled “Struttura plurifunzionale”Il lavoro dell’azienda è suddiviso in senso orizzontale per aree funzionali.
Essa presenta una gerarchia ben definita e un decentramento del potere limitato.
Il top management attua le decisioni strategiche, mentre gli organi intermedi si occupano di quelle direzionali ed operative.
Vantaggi:
- efficienza del sistema: ogni reparto può specializzarsi intensivamente nella propria funzione;
- maggiore competenza di ogni reparto, che aumenta la produttività e la qualità;
- una maggior flessibilità operativa;
- una maggior rapidità nell’assunzione delle decisioni e nella trasmissione delle informazioni;
Svantaggi:
- problemi di coordinamento: ogni reparto deve gestire l’intero portafoglio prodotti, riducendo il tempo dedicato a ciascuno;
- poca collaborazione tra gli organi: ognuno persegue obiettivi diversi;
- sviluppa poco le capacità professionali dei dirigenti e le motivazioni del personale;
Struttura multidivisionale
Section titled “Struttura multidivisionale”Le attività vengono raggruppate per divisioni basate su linee di prodotto, aree geografiche, categorie di clienti, canali distributivi.
Ciascuna divisione è organizzata per aree funzionali e gode di una buona autonomia decisionale.
Vantaggi:
- efficacia del sistema: ogni divisione può concentrarsi interamente sul suo scopo;
- facilità di gestione e coordinamento delle attività per prodotti e mercati diversi;
- possibilità di crescita e competitività: motivazione per i dirigenti a lavorare meglio;
- si sviluppano comunque competenze specialistiche all’interno delle divisioni;
Svantaggi:
- minor efficienza globale: avere più centri direttivi e unità esecutive implica maggiori costi;
- possibili conflitti tra divisioni per l’attribuzione delle risorse o tra divisioni e management per il potere decisionale;
- richiede maggiori meccanismi di coordinamento e controllo;
Struttura a matrice
Section titled “Struttura a matrice”La struttura a matrice è tipica delle aziende che producono per progetto o per commessa.
La direzione si articola sia in reparti funzionali, sia per i settori definiti in una struttura multidivisionale. Entrambe le strutture supervisionano i reparti esecutivi, garantendo così un’alta flessibilità.
Vantaggi:
- combina l’efficienza del modello plurifunzionale con l’efficacia di quello multidivisionale;
- flessibilità organizzativa ed operativa;
- diffusione del potere su due linee di comando;
Svantaggi:
- il personale sviluppa un senso di precarietà e insicurezza;
- la duplice linea di comando richiede tempi più lunghi per prendere decisioni.
Business process re-engineering
Section titled “Business process re-engineering”Il modello ‘a processi’ raggruppa le attività in processi interfunzionali, permettendo di valutare il contributo di ciascuna fase al prodotto finale offerto al cliente.
Un processo è la sequenza di attività collegate tra loro e svolte in aree e centri di responsabilità differenti, coordinate da un responsabile di processo.
Vantaggi:
- orientamento al cliente e focalizzazione sulle attività rilevanti;
- lavoro di squadra: non ci sono più confini intra-organizzativi;
- maggiore flessibilità: delega del potere decisionale al team supervisore del processo;
Svantaggi:
- difficoltà nell’identificare quali sono gli obiettivi dell’intera organizzazione;
- necessità di cambiamenti nella cultura organizzativa attuale;
- bassa specializzazione delle competenze tecniche;
Azienda, impresa, società
Section titled “Azienda, impresa, società”- L’azienda rappresenta l’aspetto materiale dell’organizzazione, includendo edifici, macchinari, risorse umane, ecc.
- L’impresa riguarda l’attività imprenditoriale.
- La società incarna giuridicamente le due definizioni precedenti.
Le società si suddividono in due tipologie:
- società di persone: la responsabilità per le obbligazioni sociali ricade su persone fisiche ed è quindi illimitata, estendendosi anche al patrimonio personale;
- società di capitali: la responsabilità è limitata esclusivamente al capitale sociale, a fronte di oneri e obblighi più ampi;
A livello di governance si trovano:
- assemblea dei soci;
- consiglio di amministrazione;
- collegio sindacale: si occupa della revisione dei conti, a tutela dei soci;
- amministratore delegato: gestisce l’attività d’impresa;
- direttore generale: coordina le aree funzionali;
Ambienti, mercati, settori
Section titled “Ambienti, mercati, settori”- L’ambiente è il contesto in cui opera l’azienda; è importante per capire come si evolverà e prevedere variazioni nel mercato.
- I mercati riguardano lo scambio di risorse (risorse umane, capitali, vendite, approvvigionamento (fornitori)).
- I settori sono raggruppamenti strategici relativi a business specifici. Sono un’area più specifica dell’ambiente.
Performance di un’azienda
Section titled “Performance di un’azienda”Le performance sono determinate da:
- gestione aziendale caratteristica: attività operative tipiche del settore;
- gestione aziendale extra-caratteristica: attività di natura finanziaria per reperire capitali;
- congiuntura economica: fattori di contesto, istituzionali e di mercato. Non controllabili dall’azienda;
La gestione aziendale è determinata dal modo in cui l’azienda utilizza leve operative tecnologiche, organizzative e gestionali, le quali possono migliorare le prestazioni interne (es. riduzione dei costi, aumento della produttività) ed esterne (es. miglioramento della qualità, soddisfazione del cliente).